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Indice degli Argomenti
Introduzione
In un mercato in continua evoluzione, le strategie di innovazione sostenibile per PMI non sono più un’opzione, ma una necessità vitale per la sopravvivenza e la crescita delle Piccole e Medie Imprese (PMI). Spesso, però, le PMI si sentono sopraffatte, pensando che l’innovazione sia appannaggio solo delle grandi multinazionali, con risorse e strutture inarrivabili. Questa percezione può frenare un potenziale enorme.
Fortunatamente, le lezioni più preziose arrivano proprio dal campo, come abbiamo avuto modo di scoprire durante il corso di Innovazione all’Università Ca’ Foscari. Qui, manager di aziende leader e startup visionarie hanno condiviso le loro esperienze, trasformando teorie complesse in strategie di innovazione sostenibile per PMI pratiche e accessibili agli studenti. Questo articolo vi guiderà attraverso le testimonianze di IKEA, Thales Alenia Space, Nazena, COAL ed Eureka Sweepers, legandole alle teorie chiave dell’innovazione.
L’obiettivo di questo articolo è fornire alle PMI strumenti concreti (come fatto con gli studenti) per affrontare le sfide e cogliere le opportunità del futuro, dimostrando che le strategie di innovazione sostenibile per PMI sono davvero alla portata di tutti, indipendentemente dalla dimensione aziendale.
"Innovare o Perire": La Spinta all’Open Innovation e l’Organizzazione Ambidestra
L’innovazione è un imperativo categorico per le PMI che vogliono prosperare. Le aziende che non si adattano sono destinate a scomparire, indipendentemente dalla loro grandezza o storia. Questo concetto, spesso brutale, è la forza motrice dietro l’adozione di strategie di innovazione sostenibile per PMI, come l’Open Innovation. Cesare Lobascio, Innovation Lead di Thales Alenia Space, ha dichiarato senza mezzi termini:
“Innovare o perire! Prima o poi, anche i leader consolidati moriranno se non innovano!”.
Questa affermazione è supportata da esempi di giganti caduti come Kodak e Nokia, che un tempo dominavano i loro mercati ma non sono riusciti ad adattarsi ai cambiamenti tecnologici e di mercato.
Lobascio definisce l’innovazione come
“qualcosa di nuovo o diverso che porta valore agli utenti. Può essere tecnico, commerciale, sociale, gestionale…”
Di fronte alla “rivoluzione” portata da attori agili come SpaceX nel mercato dei lanciatori spaziali, Thales Alenia Space (TAS), un’azienda consolidata, ha risposto con un “Innovation Cluster” e un approccio olistico, un “un viaggio lungo oltre 10 anni!”. Questo cluster include FABLAB in diverse sedi europee, una rete di oltre 800 persone e una pipeline di oltre 300 idee, promuovendo una cultura di ideazione continua.
Lo “Space Business Catalyst” di TAS, con la visione di “Guidare il Newspace con l’ecosistema per un futuro ambizioso e sostenibile”, si basa su tre pilastri principali: Open Innovation, accelerazione di startup e venture. Questa strategia ha portato a collaborazioni con oltre 150 startup dal 2017, generando un ordine acquisito di oltre 120 milioni di euro.
Un esempio concreto è Orbital Matter, una startup che ha testato la stampa 3D spaziale due anni prima del previsto grazie al supporto di TAS. Questo dimostra che la collaborazione esterna è una delle strategie di innovazione sostenibile per ridurre significativamente i tempi di immissione sul mercato.
La risposta di TAS alla disruption mostra la necessità per le aziende, specialmente quelle di grandi dimensioni, di gestire contemporaneamente l’efficienza delle operazioni esistenti (sfruttamento) e l’esplorazione di nuove opportunità (innovazione radicale). Questa capacità è nota come organizzazione ambidestra.
Per le PMI, ciò significa non solo ottimizzare i processi attuali, ma dedicare risorse e una mentalità aperta all’esplorazione di nuove idee, anche se non immediatamente redditizie, per garantire la sostenibilità a lungo termine. L’ambidestrismo non è solo una capacità organizzativa, ma una strategia di sopravvivenza essenziale per le strategie di innovazione sostenibile per PMI.
L’impegno di TAS nell’Open Innovation, evidenziato dalle numerose collaborazioni con startup, rivela che questo approccio non è solo una tendenza, ma una strategia tangibile per ridurre i costi di Ricerca e Sviluppo, accedere a nuove tecnologie e competenze, e accelerare l’ingresso sul mercato.
Per le PMI, che spesso mancano di risorse interne significative per la R&S, la collaborazione con startup, università o altre aziende può essere un modo efficace per “acquisire” innovazione e velocità, trasformando un potenziale svantaggio in un vantaggio competitivo. È un modo per “dare una possibilità al caso” (“serendipity”) in modo strutturato, come suggerito da Lobascio, che promuove principi chiave come “Rompere i silos, lavorare in team misti, uscire! serendipità, fiducia e il diritto di fallire”.
Fomentare una cultura di fiducia, sperimentazione e “diritto di fallire” internamente è cruciale per incoraggiare nuove idee e implementare strategie di innovazione sostenibile per PMI.
La Rivoluzione Digitale: Agilità nei Processi e Sfide Organizzative
La trasformazione digitale è un pilastro fondamentale delle strategie di innovazione sostenibile per PMI. Tuttavia, è un viaggio, non una destinazione. Spesso, le aspettative iniziali si scontrano con la complessa realtà dell’implementazione, richiedendo agilità, adattamento e una profonda revisione dei processi.
Ernesto Amato, Digital Portfolio & Deployment Leader di IKEA Italy, ha presentato il progetto “IKEA Paperless” con l’obiettivo ambizioso di “comprendere e analizzare i processi, ottimizzarli… o eliminarli completamente”. Il business case prevedeva risparmi significativi, come 92.601€ per i centri di distribuzione e logistica, 823.084,50€ per i clienti e 518.069,74€ per il “Last Mile”.
La realtà dell’implementazione, tuttavia, ha mostrato una complessità inattesa:
“Il business case originale non era… vero! Ogni negozio ha il suo modo di lavorare! Il nuovo processo di acquisto di carta/toner non è stato implementato… dopo un anno! Servono almeno 3 anni per identificare, prioritizzare e ottimizzare i processi”.
Questo evidenzia che la digitalizzazione non è solo un aggiornamento tecnologico, ma una profonda trasformazione organizzativa e culturale. La frase “Ogni negozio ha il suo modo di lavorare!” rivela una significativa resistenza culturale e la necessità di un allineamento interno. Per le PMI, questo significa che la trasformazione digitale non dovrebbe essere vista come una semplice adozione di software, ma come un processo di reingegnerizzazione dei processi che richiede una forte gestione del cambiamento.
La tecnologia è solo un facilitatore; il vero cambiamento avviene nelle persone e nei processi. Sottovalutare la complessità interna porta a ritardi e inefficienze. Nonostante le sfide incontrate con il progetto Paperless, IKEA sta implementando iniziative di Intelligenza Artificiale Generativa (GenAI) con un approccio “Lean Startup”. L’azienda si sta focalizzando su “Integrazione di Copilot” per familiarizzare i dipendenti con la nuova tecnologia e “Esplorazione di casi d’uso di Copilot per il successo” per identificare applicazioni pratiche e redditizie.
L’obiettivo è “Costruire, testare e imparare da esperimenti in un ambiente sicuro”. Questo approccio evidenzia un trend cruciale: anche le grandi aziende adottano metodologie agili e iterative tipiche delle startup per gestire l’incertezza dell’innovazione, soprattutto in ambiti emergenti come l’AI. Per le PMI, questo è un modello prezioso per implementare strategie di innovazione sostenibile per PMI: invece di investire massicciamente in progetti digitali complessi, possono iniziare con piccoli esperimenti, testare rapidamente le ipotesi, imparare dai fallimenti e iterare, riducendo i rischi e ottimizzando gli investimenti.
Questo approccio è fondamentale anche per la gestione dei team di sviluppo prodotto. Approcciare la digitalizzazione con un piano chiaro ma flessibile, pronti a iterare, è fondamentale. Non si deve sottovalutare l’impatto sui processi e sulla cultura aziendale, ma piuttosto iniziare con piccoli progetti pilota per testare e imparare, riducendo il rischio e massimizzando l’adattabilità.
Dal Laboratorio al Mercato: Sviluppo Prodotto e la Voce del Cliente con il QFD
Creare un nuovo prodotto di successo non è frutto del caso, ma di un processo strutturato che mette il cliente al centro, dalla fase di ideazione fino al lancio sul mercato. Federico Pavin, R&D Manager di Eureka Spa, ha illustrato il loro “Forte focus in Ricerca e Sviluppo” e il processo di sviluppo prodotto basato su un modello a “Stage & Gate”.
Questo processo rigoroso include fasi come la “ricerca di mercato e generazione dell’idea, definizione del piano di prodotto, sviluppo business case, e diverse validazioni di prototipi (proto A, B, C, D)”. Questo dimostra che anche le aziende di medie dimensioni, come Eureka che produce oltre 6.000 macchine all’anno con un fatturato di 22.5 milioni di euro, possono e devono investire in un R&D strutturato per implementare strategie di innovazione sostenibile per PMI.
Eureka utilizza strumenti di sviluppo come la “Analisi del Business Case” e, crucialmente, il “Quality Function Deployment (QFD)“. Il QFD è specificamente menzionato nella fase “Concept” per definire i “Requisiti del progetto QFD” e la “Specifica tecnica”. Questo strumento è fondamentale per garantire che il prodotto finale risponda effettivamente alle esigenze del mercato. La ricerca conferma che il QFD
“cattura le priorità dei clienti—la voce del cliente, in una fase iniziale del progetto e le utilizza per guidare tutte le decisioni di design successive”.
Per le PMI, l’applicazione del QFD significa ridurre il rischio di sviluppare prodotti che nessuno vuole, minimizzare i costi di riprogettazione e accelerare il time-to-market. È un investimento nella qualità “alla fonte”, che si traduce in un vantaggio competitivo duraturo e in strategie di ingresso sul mercato più efficaci. Il QFD promuove anche il lavoro di squadra interfunzionale, essenziale per un processo di sviluppo prodotto efficace.
Il processo di Eureka include anche un’approfondita “Analisi degli utenti” e “Analisi dei Competitor”, evidenziando un approccio basato sul mercato. La sistematizzazione dell’R&D per la competitività è fondamentale: per le PMI, un processo di sviluppo prodotto ben definito riduce i rischi, ottimizza le risorse e aumenta le probabilità di successo del prodotto. Non si tratta solo di creatività, ma di gestione strategica dell’innovazione.
La capacità di Eureka di esportare in oltre 80 paesi è una diretta conseguenza della loro attenzione alla qualità e alla sistematizzazione. Le PMI dovrebbero investire in un processo di R&D strutturato, anche se semplice, e utilizzare strumenti come il QFD per tradurre le esigenze dei clienti in caratteristiche del prodotto, assicurando che ogni innovazione sia guidata dal mercato e allineata alle strategie di innovazione sostenibile per PMI.
L’Imprenditorialità Sostenibile: Pivot Strategici e l’Ecosistema dell’Innovazione
L’imprenditorialità moderna è un percorso di costante adattamento. Le startup, in particolare, dimostrano come la capacità di “pivotare” il modello di business e di sfruttare l’ecosistema esterno sia cruciale per la crescita e la sostenibilità. Giulia De Rossi, Fondatrice e Amministratrice di Nazena, ha creato la sua startup nel 2019 con l’obiettivo di portare l’economia circolare nel settore tessile:
“L’obiettivo di Nazena è ridurre gli sprechi della sovraproduzione e del sovraconsumo… Diamo nuova vita alle fibre tessili, limitando l’utilizzo di risorse vergini, e produciamo oggetti, soprattutto packaging e imballaggi, facendo a meno della plastica o di altri materiali non deperibili”.
Il loro processo è brevettato, garantendo un approccio innovativo e proprietario. Nazena ricicla “ogni tipo di tessuto” e sta studiando il recupero delle mascherine, dimostrando un impegno continuo nella ricerca di nuove soluzioni sostenibili. Un dato significativo è che il 90% dei loro nuovi prodotti è biodegradabile in 90 giorni.
La scelta del materiale e del processo di trasformazione è intrinsecamente legata alla destinazione d’uso finale del prodotto. Come sottolineato da Giulia De Rossi, “se devo creare un tavolo che deve essere durevole… forse possiamo lavorare non solo con resine naturali ma anche con resine sintetiche che possono creare un materiale e un prodotto finale più stabile e rigido”. Questo dimostra come la funzionalità e la durabilità richieste dal cliente per un determinato impiego guidino la ricerca e lo sviluppo di nuove soluzioni materiche e di processo.
La testimonianza di Giulia De Rossi sul percorso di startupping fatto in 5 anni è particolarmente illuminante, includendo “cambio di modelli di business, cambio di ideazione di prodotto, fundraising, programmi di accelerazione, sfide (tante) e opportunità (tantissime)… forse è arrivato il momento di pivotare per la terza volta e ricambiare il nostro modello di business!! Wow, totalmente inaspettato!! Grazie ragazzi (studenti)!”.
Questa necessità di “pivotare per la terza volta” il modello di business è un esempio lampante dell’agilità richiesta nell’imprenditorialità, specialmente per le startup. Questo non è un segno di fallimento, ma di adattamento strategico. Per le PMI, questo significa che la definizione iniziale del business model non è statica. Il mercato, la tecnologia e le esigenze dei clienti cambiano, e la capacità di riconoscere quando un modello non funziona più e di “pivotare” (cambiare direzione mantenendo la visione) è fondamentale per la sopravvivenza e la crescita. È un’applicazione pratica dell’imprenditorialità come processo iterativo e di apprendimento continuo.
Nazena, pur avendo un processo brevettato, ha attivamente partecipato a un programma di accelerazione. È stata selezionata tra le 10 finaliste del programma “Impact Innovation” di Unicredit Start Lab, che offre “formazione: Startup Academy annuale, connessioni: accesso alla rete internazionale di Unicredit e giornate di presentazione a controparti industriali e tecnologiche, potenziali investitori, altre startup… e l’intero ecosistema dell’innovazione inclusi acceleratori, incubatori, parchi scientifici e tecnologici, esperti e università”.
Questo va oltre la semplice Open Innovation in termini di idee, ma riguarda il supporto strutturale. Per le PMI, l’ecosistema dell’innovazione (acceleratori, incubatori, università, fondi) non è solo una fonte di finanziamento, ma un partner strategico per validare il business model, accedere a competenze specialistiche, espandere il network e accelerare la crescita.
La storia di Nazena dimostra come l’innovazione sostenibile possa attrarre questo tipo di supporto, creando un circolo virtuoso tra impatto sociale/ambientale e successo commerciale. Questo è un esempio concreto di strategie di innovazione sostenibile per PMI. Le PMI dovrebbero essere aperte a rivedere e, se necessario, a “pivotare” il proprio modello di business, e cercare attivamente programmi di accelerazione, incubatori o partnership che possano fornire mentorship, networking e accesso a capitali, anche se hanno già un prodotto o servizio consolidato.
Strategia e Valore: La Catena di Porter e la Forza della Filiera Corta
La competitività di un’impresa non si misura solo dal prodotto finale, ma da come ogni attività, dalla produzione alla distribuzione, contribuisce a creare valore. La Catena del Valore di Porter offre una lente per analizzare e ottimizzare questo processo, spesso rafforzato da strategie di filiera e inclusione sociale. Alessandro Buoso, Direttore generale e Membro del CDA Gruppo Coal, ha sottolineato l’importanza della cooperazione come “valore di forza” per COAL, che la rende “quasi un’azienda a filiera diretta”.
Questo approccio permette a COAL di avere un controllo più diretto sulla sua catena di approvvigionamento. Buoso ha espresso una visione chiara sull’importanza del negozio fisico:
“il core dell’azienda sarà rendere il nostro negozio un negozio veramente che ha un suo perché perché oggi più che mai… vale un detto: o ti distingui o ti estingui”.
Ha anche affermato che non pensare all’e-commerce sarebbe un “errore devastante”, ma il focus principale rimane sul fisico, riconoscendo la necessità di integrare entrambi i canali. La Catena del Valore di Porter analizza le attività primarie (logistica in entrata/uscita, produzione, marketing, servizi) e di supporto (approvvigionamento, sviluppo tecnologia, gestione risorse umane, infrastruttura) per identificare il vantaggio competitivo. Per le PMI, l’analisi della propria catena del valore permette di identificare dove si crea il maggior valore per il cliente e dove si possono ottenere efficienze o differenziazioni.
La “filiera corta” di COAL è un esempio di come l’ottimizzazione delle attività primarie (approvvigionamento, logistica, produzione) possa creare un vantaggio competitivo distintivo, offrendo prodotti freschi e supportando l’economia locale, un valore aggiunto che i clienti sono disposti a riconoscere, andando oltre il mero prezzo.
Questa attenzione alla filiera corta è direttamente collegata alla destinazione d’uso dei prodotti alimentari: la freschezza e la provenienza locale sono valori chiave per il consumatore finale, che cerca prodotti da consumare quotidianamente con garanzia di qualità e tracciabilità. La strategia di COAL, quindi, non si limita alla vendita, ma si estende a garantire che il prodotto, fin dalla sua origine, sia ottimizzato per il suo consumo finale, rafforzando il legame con il territorio e la fiducia del cliente.
Buoso ha enfatizzato la necessità di un “cambio culturale” piuttosto che un semplice “progetto di riorganizzazione”, e di “creare stimoli continui” per le figure storiche dell’azienda. Ha anche introdotto il concetto di “corsi sull’empowerment cooperativo” per “mettere insieme impresa e management per far capire la valenza”. COAL valorizza esplicitamente la “filiera corta – valore alla produzione agricola” e “l’inclusione sociale”, elementi che contribuiscono al loro posizionamento e valore.
Questo rivela che l’innovazione strategica per le PMI non è solo tecnologica o di prodotto, ma può risiedere nella cultura aziendale e nell’impatto sociale. L’empowerment dei dipendenti e la promozione di valori cooperativi possono portare a una maggiore efficienza interna e a una migliore risposta alle esigenze del mercato, rafforzando il “perché” dell’azienda. L’inclusione sociale e la valorizzazione del territorio diventano elementi distintivi che creano un vantaggio competitivo sostenibile, risuonando con i valori dei consumatori moderni.
Le PMI dovrebbero analizzare la propria catena del valore per identificare le attività che generano più valore e quelle che possono essere ottimizzate, e considerare come la propria identità, la propria cultura aziendale e il proprio impatto sociale possano diventare elementi di differenziazione strategica, andando oltre la mera competizione sul prezzo. Questo approccio è un esempio concreto di strategie di innovazione sostenibile per PMI.
Conclusioni: Il Futuro delle Strategie di Innovazione Sostenibile per PMI
Le esperienze di Thales Alenia Space, IKEA, Eureka Sweepers, Nazena e COAL ci mostrano che le strategie di innovazione sostenibile per PMI sono un viaggio sfaccettato e continuo. Richiede la volontà di “innovare o perire”, come ha chiaramente espresso Cesare Lobascio di Thales Alenia Space, e la capacità di adottare l’Open Innovation per accelerare la crescita e ridurre i rischi.
Richiede l’agilità di affrontare le “realtà” della trasformazione digitale, come ha scoperto Ernesto Amato di IKEA, abbracciando un approccio “Lean Startup” per imparare e adattarsi rapidamente. È fondamentale la disciplina di un “forte focus in ricerca e sviluppo” e l’ascolto attento della “voce del cliente” attraverso strumenti come il QFD, come dimostrato da Federico Pavin di Eureka.
L’innovazione richiede anche la resilienza di “pivotare per la terza volta” e di sfruttare l’ecosistema esterno, come ha saputo fare Giulia De Rossi di Nazena, trasformando le sfide in opportunità. Infine, è essenziale la capacità di costruire valore attraverso la “filiera corta” e un profondo “cambio culturale”, come evidenziato da Alessandro Buoso di COAL.
Le PMI, con la loro intrinseca flessibilità, la vicinanza al cliente e il legame con il territorio, hanno un potenziale enorme per implementare strategie di innovazione sostenibile. Non si tratta di replicare pedissequamente i modelli delle grandi aziende, ma di trarre ispirazione e adattare le strategie alle proprie dimensioni e risorse.
L’innovazione è un processo continuo di apprendimento e adattamento. Abbracciate l’Open Innovation, siate agili nella vostra trasformazione digitale, sistematizzate il vostro sviluppo prodotto, non abbiate paura di cambiare direzione e valorizzate la vostra unicità. Come ha saggiamente detto Papa Francesco,
“I sogni sono importanti. Tengono il nostro sguardo largo, ci aiutano ad abbracciare l’orizzonte, a coltivare la speranza in ogni azione quotidiana. E i sogni dei giovani sono i più importanti di tutti…”.
Il futuro delle strategie di innovazione sostenibile per PMI è nelle vostre mani, PMI: osate sognare e agire!
FAQ: Domande Frequenti sull’Innovazione Sostenibile per PMI
- Cos’è l’Open Innovation e come possono le PMI utilizzarla? L’Open Innovation è un modello che promuove la collaborazione con startup, università e altre aziende per accedere a nuove idee e tecnologie. Le PMI possono adottarlo per ridurre i costi di R&S e accelerare l’innovazione, come dimostrato da Thales Alenia Space con le sue partnership con oltre 150 startup.
- Come può una PMI affrontare la trasformazione digitale senza grandi risorse? Le PMI possono adottare un approccio “Lean Startup”, iniziando con piccoli progetti pilota, testando rapidamente e iterando, come nel caso di IKEA con il progetto “Paperless” e l’implementazione di AI generativa. Questo minimizza i rischi e ottimizza gli investimenti.
- Cosa significa essere un’organizzazione ambidestra e perché è importante per le PMI? Un’organizzazione ambidestra bilancia l’efficienza delle operazioni esistenti con l’esplorazione di nuove opportunità. Per le PMI, ciò significa ottimizzare i processi attuali e investire in innovazione per garantire sostenibilità a lungo termine, come illustrato da Thales Alenia Space.
- Come può il Quality Function Deployment (QFD) aiutare le PMI nello sviluppo prodotto? Il QFD traduce le esigenze dei clienti in requisiti tecnici, riducendo il rischio di sviluppare prodotti non desiderati. Eureka Sweepers lo utilizza per allineare i prodotti al mercato, ottimizzando risorse e time-to-market.
- Quali vantaggi offre la filiera corta alle PMI e come implementarla? La filiera corta, come quella di COAL, garantisce freschezza, tracciabilità e supporto all’economia locale, creando valore per i clienti. Le PMI possono implementarla ottimizzando logistica e approvvigionamento, rafforzando il legame con il territorio.